Tras la crisis, nos enfrentamos al gran reto de integrar un nuevo modelo de relación laboral donde el principal protagonista es la persona.

Todas las compañías han tenido que avanzar necesariamente hacia unas nuevas políticas retributivas más eficaces para conseguir sus objetivos de atracción, motivación y retención del talento y que les permitan pagar de una manera más eficiente, maximizando la percepción de valor del profesional de todos los esfuerzos económicos y emocionales que realiza la organización por él o ella.

Ahora comulgamos con la compensación total, por todo aquello que un empleado, o candidato a serlo, percibe como contraprestación de su decisión de trabajar en una determinada organización. Es un concepto complejo en su puesta en marcha que está formado por la retribución dineraria, los beneficios sociales y los elementos emocionales de la compensación, el salario emocional, que se solapan y refuerzan entre sí.

Hace más de diez años, denunciábamos que los modelos retributivos clásicos, basados únicamente en una retribución dineraria y un exiguo y homogéneo paquete de beneficios sociales, se habían quedado obsoletos para hacer frente al reto de ganar en la lucha por el talento.

Centrándonos en los segundos, demostramos en aquel tiempo como las reducidas políticas de beneficios sociales, generalistas e impersonales, eran inútiles en muchos de los casos ya que el gasto en estos beneficios sociales se percibía como una parte de la compensación del empleado por una falta de comunicación del precio y de las ventajas asociadas al mismo o, lo que es peor, por no adecuarse a sus necesidades personales y familiares.

La solución ideal a estos problemas era la de permitir que cada profesional, atendiendo a sus necesidades personales y familiares, pudiera en cada momento elegir la composición de su paquete retributivo pactando voluntariamente con su empresa que una parte de su retribución se destinara a la contratación de los productos y servicios incluidos en el menú ofrecido. Y así nacieron los planes de retribución flexible.

La mayoría de las empresas ya cuentan con un plan de retribución flexible, democratizando el otorgamiento de los beneficios sociales a todos los miembros de la compañía sin que necesariamente se incrementen los costes salariales de la organización al detraerse de la retribución que el empleado había pactado percibir en efectivo. En otras compañías han dado un paso más y han permitido que los profesionales cambien los productos y servicios incluidos antaño de forma obligatoria en la política de beneficios sociales por otros que se adecuen mejor a su situación, flexibilizando el modelo.

¿Cómo se han beneficiado las organizaciones con este cambio de política? Espectacularmente. Con la personalización de las políticas de beneficios sociales a través de la sustitución salarial, las empresas han podido ofrecer a todas sus plantillas, con independencia del sector, retribución o puesto de trabajo, soluciones a medida a sus necesidades personales y familiares, asegurándose que conocen el coste de todos los elementos de su retribución y que son valorados al cien por cien, al haber sido elegidos individualmente.

Además, gracias a los descuentos conseguidos por la empresa en la negociación con los proveedores y al tratamiento fiscal más beneficioso que la legislación fiscal española concede a determinadas formas de retribución en especie, los empleados que se acogen a este tipo de retribución ven cómo incrementa su disponibilidad neta sin tener que incrementar los costes salariales. Es decir, se convierte en una ventaja competitiva de las empresas que lo implantan al conseguir pagar más con el mismo coste gracias a estos beneficios económicos y fiscales.

¿Y qué ha pasado con el salario emocional durante estos años? Tengo el convencimiento de que, habiendo estado en un discreto segundo plano durante estos años, ya se ha convertido en el elemento diferenciador por excelencia de las mejores empresas para trabajar en su conquista de profesionales a través de políticas personalizadas y eficientes. Pero atención, sólo si se gestiona correctamente.

Después de promover la personalización de los beneficios sociales durante los últimos quince años las siguientes reflexiones aparecen como un déjà vu en el discurso. Analicemos lo sucedido en muchas organizaciones con las políticas y medidas de integración (conciliación, a efectos metodológicos) de la vida profesional en la personal durante los últimos años.

Cada vez más empresas están incorporando a su marco de relaciones laborales,  directamente a través de convenios colectivos e iniciativas legislativas o individualmente como consecuencia de sus valores corporativos, diferentes medidas encaminadas a favorecer la conciliación de sus profesionales.

Tras analizar estos años a muchas empresas, podemos constatar que lejos de considerar estos elementos como parte esencial de la compensación total de sus profesionales, como elementos competitivos y diferenciales en su proposición de valor para la gestión del talento, la mayoría los han “archivado” exclusivamente como derechos adquiridos durmientes en el cajón del responsable de relaciones laborales, cediendo el éxito de su implantación a la representación social. Como si no lo hubiera firmado también la empresa. Fruto de este tratamiento, estas medidas no se comunican activamente, se desconoce qué impacto real tiene en las personas de la organización, si son valoradas o no, o qué valor económico podrían tener en la mente del trabajador.

Incluso en las empresas que por su cultura sí han potenciado la introducción de este tipo de medidas que conforman el salario emocional en su proposición de valor para la gestión del talento, tampoco han aplicado los mismos requisitos exigibles para asegurarse de la eficiencia retributiva de las mismas. En ocasiones, no se sabe cuántas personas se benefician de estas iniciativas, el grado de impacto que éstas tienen y si estamos protegiendo por igual a todos los colectivos de la organización o sólo a algunos. En definitiva, y pese a la buena voluntad de las organizaciones, en muchas ocasiones estamos diseñando un elemento paisajístico de la empresa en lugar de medidas eficaces y eficientes.

De la misma forma que pregonábamos hace diez años, y ahora más convencidos que nunca, que los beneficios sociales tenían que personalizarse para que éstos fueran valorados por los profesionales a través de la compensación flexible, ha llegado el momento de incorporar a esta dinámica todos los elementos del salario emocional, con especial atención a la conciliación. Pero atención, la gestión de la conciliación presenta muchas más dificultades que la gestión de los beneficios sociales para las direcciones de recursos humanos.

Hoy más que nunca, la conquista del talento requiere políticas atractivas personalizadas para cada profesional, eficientes para la organización, inspiradas en los principios de la compensación total a través de la presentación de una propuesta de valor al empleado personalizada y flexible que incorpore todos los elementos.